別說油電雙贏了！光陽柯俊斌掌舵一年為何連市場老二都快保不住？

平心而論，許多老車迷對光陽仍抱有一份偏愛。從產業經濟學的角度來看，健康的市場結構不該由單一品牌長期壟斷，唯有透過「市場政權不斷輪替」的動態競爭，才能逼使企業保持競競業業的創新動能。網路上對三陽如曲軸品質等客訴從未停過，但其整體銷量卻依舊遙遙領先。這恰恰證明了當前的殘酷現實：並非對手的行銷策略多麼無懈可擊，而是光陽的經營層面出現了結構性失能——其決策與執行端的嚴重脫節，堪稱企業管理教科書等級的迷因災難。

 

柯俊斌向來以深諳經銷商思維自豪，但這種高度依賴過往成功經驗的模式，在管理學上被稱為路徑依賴與主事者盲點。他讓自己沉溺在傳統經銷通路歌舞昇平的同溫層與資訊過濾機制中，渾然不覺外部環境如年輕消費族群的數位口碑與社群輿論早已天翻地覆。

 

以近期上市的白牌旗艦車款 G7 為例，掌握第一手改款情資的竟然不是專業媒體，而是基層經銷商，這完全違反了新產品開發流程中的資訊保密與整合行銷傳播原則。在汽車與成熟的機車產業中，經銷商在新車發表前進行教育訓練是常態，但過程必定簽署嚴格的保密協定（NDA），以防範資訊不對稱遭到破壞，進而影響後續的行銷節奏，並縮短競爭對手的反應時間。

 

然而，這台被寄予厚望的頂級旗艦，竟在與經銷商的餐敘與自強活動中，以近乎外流的非正式管道草率曝光。當媒體追問這是否算正式上市時，行銷單位只能無奈聳肩苦笑，坦言自己和大家一樣，都是看臉書才知道。這種內部跨部門溝通的嚴重失能，暴露了組織內部核心能力的僵化與流程斷層。

 

更具爭議的是其品牌定位策略。面對消費者質疑明明是 KRV 改款，為何硬要冠上 G7 封號，柯俊斌竟以G系列向來是旗艦作為辯解。身為董事長，命名固然是其行政權力，但品牌資產的詮釋必須接受市場的實質檢驗。這如同 BMW 宣告 M3 是性能旗艦，於是未來將其強行歸類在 7 系列一樣，嚴重違反了消費者認知心理學。硬蹭經典光環的後果，非但無法轉移產品本質的爭議，反而導致品牌資產稀釋，透支了核心車迷的品牌忠誠度。

 

更甚者，柯俊斌選擇親自出馬擔任 G7 的品牌代言人。在企業公關中，高層親自披掛上陣意味著將個人聲譽與產品成敗進行深度綁定，是一場只許成功不許失敗的孤注一擲。然而六月銷售成績出爐，這台旗艦級距車款直接落入第三。官方固然可以將其歸咎於供應鏈交車週期長，但產銷協調與產能調配，難道不該是產品上市開戰前就要做好相關評估嗎？

 

不只燃油車戰線全面失守，電車Ionex的布局同樣荒腔走板。面對長期壟斷換電市場的對手 GOGORO，好不容易等到陸學森下台、甚至被尹衍樑告上法院的歷史轉折點，光陽原本迎來了絕佳的市場機會窗口。然而，光陽非但沒有採取積極的市場滲透策略趁他病要他命，反而令人費解地採取了防禦性退讓，將最大 B2B 客戶 WeMo 的市佔版圖雙手奉還。

 

這還不夠，光陽隨後修正換電服務契約，片面取消了當初用以吸引骑士入主的免月租政策。這種短視的價格策略變更，直接將當初最死忠的品牌傳道者，逼成了消保會上的抗議原告。這種對客戶關係管理與客戶終身價值的毀滅性破壞，其所帶來的品牌負面商譽，遠超過短期會計利潤的修補。品牌信譽與民心的徹底潰散，才是對 Ionex 生態系最致命的一擊。

 

斌哥，真的不是你不好，而是這個世代進步太快。當前的市場競爭，早已經不再是一個靠著跟經銷商喝酒聊天、搏感情就能賣車的傳統關係行銷年代。一年的時間，足以看清一位高階經理人的戰略遠見。若光陽高層持續閉門造車、以昨天的思維應對明天的戰場，那麼「保二總隊」的封號，恐怕很快就會從社群嘲諷，質變為無法挽回的市場現實。

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